Die Ergebnisse spiegeln gut wider, was wir in unserer täglichen Arbeit auch in Deutschland beobachten. Nachhaltigkeit ist spätestens seit der Corona-Pandemie thematisch in den meisten Vorständen und Aufsichtsräten der Unternehmen angekommen. Die Firmen verfolgen ESG-Ziele ernsthaft, auch als Antwort auf die Forderungen ihrer Stakeholder und der Finanzmärkte. Man will adäquate und glaubwürdige Antworten auf Herausforderungen des Klimawandels finden.
Gleichzeitig beschreibt die Studie jedoch auch ein Talent-Paradox: Die besten Führungskräfte im Hinblick auf den Klimawandel besitzen selten Vorstandserfahrung, während Managerinnen und Manager mit Aufsichtsrats- und Vorstandsqualifikation oft Defizite beim Verständnis von Nachhaltigkeitsthemen aufweisen. In den obersten Gremien der Unternehmen fehlt also häufig die relevante Expertise zu den Themenkreisen Klimawandel und Nachhaltigkeit.
Vor diesem Hintergrund empfiehlt Heidrick & Struggles Boards zehn Maßnahmen, um den wichtigen Themen Klimawandel und Sustainability besser gerecht zu werden.
Durchführung eines kurzen Board-Reviews zu Klimawandel und Nachhaltigkeit
Es bedarf eines Audits, was ein Aufsichtsrat über Maßnahmen zu mehr Sustainability weiß und was er wissen müsste. 85 Prozent aller untersuchten Boards, so unsere Studie, bräuchten mehr Know-how, um eine professionelle Nachhaltigkeitsstrategie implementieren zu können. Dafür bedarf es auch externer Hilfe, allein schon, um die richtigen Fragen zu stellen.
Festlegung, wie die durch den Review aufgedeckten Wissenslücken geschlossen werden können
Kein Aufsichtsrat kann grundsätzlich für jede Fragestellung einen eigenen Experten an Bord holen, also auch nicht für Fragen des Klimawandels und der Nachhaltigkeit. Wenn also der Aufsichtsrat selbst über keine ausreichende Kompetenz verfügt, stellen sich unter anderem Fragen wie: Können externe Klima-Berater hinzugezogen werden? Kann der Aufsichtsrat von den operativen Executive-Teams lernen und dennoch die Aufsichtspflichten objektiv wahrnehmen? Gibt es spezifische Weiterbildungsprogramme?
Aufnahme neuer Stimmen in den Aufsichtsrat
Natürlich kann die Folge der ersten beiden Punkte auch sein, neue Mitglieder mit entsprechenden Kompetenzen in den Aufsichtsrat lieber früher als später aufzunehmen. Mit einer Auffrischung würde sich das Thema Nachhaltigkeit in einer Kompetenz-Matrix lösen lassen. Auch wenn dieser Schritt nicht getan wird, können Klimaexperten als Beobachter oder Berater in die Aufsichtsratsarbeit temporär integriert werden.
Nachhaltigkeit als explizites Thema auf der Agenda
Gelegentlich ist der Klimawandel ein eigener Punkt auf der Agenda des Aufsichtsrats, dann erscheint er möglicherweise zwischen „Asset Allocation“, „Risikomanagement“ oder anderen strategischen Diskussionen. Wichtig ist, dass er nicht zu allgemein erörtert wird, also eher in Zusammenhang mit einem Geschäftsbereich, einer Produktlinie oder einem Asset, dann wird Nachhaltigkeit real und anfassbar.
Einbettung von Klimawandel in die Governance-Strukturen
Je nach Industrie und Kenntnissen, könnte ein Aufsichtsrat ein Nachhaltigkeits-Komitee einrichten als natürliche Heimat für Diskussionen mit Bezug zum Klimawandel. Aber auch andere Organisationsformen sind denkbar wie eine oder ein wirklich spezialisierter Aufsichtsrat oder eine „Taskforce für De-Karbonisierung“. Sicher auch abhängig von dem klimarelevanten Geschäftsinhalt des zu beaufsichtigenden Unternehmens.
Aufforderung an den Vorstand, eindeutige Ziele für den Klimawandel festzulegen
Die Unternehmen von 57 Prozent der in unserer Studie befragten Top-Managerinnen und -Manager verfügen bereits über Ziele zur Reduzierung von CO2. Allerdings reichen die Ziele zumeist nur bis an die direkten Unternehmensgrenzen. Lediglich 14 Prozent der Firmen kümmern sich um die Emissionen jenseits des eigenen Unternehmens, also beispielsweise bei Zulieferern. Diese „Scope 3“ genannte Stufe wäre also ein weiterer Schritt, die De-Karbonisierung konsequent zu verfolgen.
Verknüpfung von Vorstandsbesetzungen und -vergütung mit Klimazielen
Lediglich 35 Prozent unserer Befragten sagen, dass Kompetenzen zum Klimawandel ein formales Kriterium für die Auswahl des CEOs sind und bei nur 26 Prozent ist dieses Kriterium Teil der Performance-Messung. Beides kann der Aufsichtsrat rasch ändern.
Das Klima-Reporting sollte so robust sein wie das Finanz-Reporting
Ein Resultat der COP26-Konferenz in Glasgow war, dass zahlreiche Unternehmen bis 2024 einen Emissionsreport nach internationalen Standards vorlegen muss. Die entsprechenden Auditoren der Firmen sollten hierbei in der Lage sein, die nötige Beratung zu leisten.
Nutzung des Unternehmens-Purpose als eine Linse
Konkrete Klimaziele, wie in Punkt 4 angedeutet, zu adressieren und zu erreichen, ist die eine Sache. Darüber hinaus wäre es wichtig, diese Erfolge in ein größeres Bild einzufügen. Wenn es gelingt, die Nachhaltigkeitsaktivitäten in die übergeordneten Unternehmensziele (Purpose) einzubetten, wären sie ein kulturprägendes Element, welches sowohl nach innen wie nach außen eine hohe positive Strahlkraft hätte.
Nachhaltigkeit muss vom Aufsichtsratsvorsitzenden angeführt werden
All diese einzelnen Punkte führen nur bedingt zum Ziel, wenn der Vorsitzende des Aufsichtsrats diesen Prozess nicht anführt. Er oder sie müssen sicherstellen, dass die neun Punkte oben auch tatsächlich umgesetzt werden. Noch wichtiger aber ist, dass der/die Vorsitzende den richtigen Ton bei der Verfolgung einer Klima- und Nachhaltigkeitsstrategie setzt. Es muss in den Aufsichtsgremien eine ehrliche Diskussion geführt werden, was im Board selbst und in dem Unternehmen in Zukunft getan werden kann, um einen glaubwürdigen Beitrag zur Verhinderung des dramatischen Klimawandels zu leisten.
Frau Ute Leibecke, uleibecke [at] heidrick.com, schickt Ihnen auf Anfrage den Originalreport gerne kostenfrei per Mail zu.