Aufsichtsräte im Dialog am 13.11.2017 – „Das Kompetenzprofil des Aufsichtsrates“

Am Montag, den 13. November 2017, fand nun schon zum 16ten Mal das ArMiD-Forum „Aufsichtsräte im Dialog“ statt: Zum ersten Mal im neuen Gebäude der Frankfurt School of Finance & Management. Mit über 80 Teilnehmern war Aufsichtsräte im Dialog zum wiederholten Male, bis auf den letzten Platz ausgebucht.

Nach den Begrüßungen durch die Gastgeber Dr. Klaus Weigel (Vorstand von ArMiD) und Prof. Dr. Nils Stieglitz (Professor für Strategic Management und Leiter des Management Department der FSoF, hielt Dr. Alexander von Preen (Geschäftsleitung Kienbaum) einen Impulsvortrag über die modernen Anforderungen an das Kompetenzprofil von Aufsichtsräten. Er unterstrich hierin, dass die Auswahl der Aufsichtsräte wesentlich vom Geschäftsmodell und den strategischen Herausforderungen des Unternehmens abhängen.

Wie üblich schloss sich dem Vortrag eine intensive Diskussionsrunde an den einzelnen Tischen an, die mit zusammenfassenden Vorträgen aus den Gruppen, zu einem regen Austausch und folgendem Resümee führten: Die Prozesse für die Auswahl von Aufsichtsräten bei familiengeführten Unternehmen unterscheiden sich aufgrund der direkteren Involvierung der Familiengesellschafter erheblich von denen kapitalmarktorientierter Unternehmen. Eine spannende Diskussion ergab sich bei der Frage, welche Anforderungsprofile für die Besetzung eines Aufsichtsrats im Vordergrund stehen sollten – klassische fachliche Kompetenzen/Soft-Skills/Quereinsteiger aus anderen Branchen etc.

Im Anschluss an die erste Gesprächsrunde wechselten die Teilnehmer in die sogenannte Fish-bowl, ein Diskussionsformat bei dem alle Teilnehmer im Kreis um die Podiumsteilnehmer (Volker Potthoff, Vorstandsvorsitzender von ArMiD, Dr. Alexander von Preen, Klaus Jaenecke, u.a. Aufsichtsratsvorsitzender von Hans-Grohe und Dr. Alexander Juschus, General Manager von IVOX GLASS LEWIS), Platz nehmen, und gemeinsam mit den Podiumsteilnehmern diskutieren.

Hier wurde zunächst über die wesentlichen Bedürfnisse von Investoren gesprochen: Die Wichtigkeit von Transparenz und Informationsfluss über die Zusammensetzung von Aufsichtsräten gegenüber den Investoren wurde unterstrichen. Hier sind Diversifizierung und Unabhängigkeit von Bedeutung.

Folgende vier Punkte wurden als Resümee festgehalten:

  1. Flexibilität: Kürzere Amtsperioden und gestaffelte Aufsichtsratsbestellungen („staggered board“) sollten bei kapitalmarktorientierten Unternehmen stärker diskutiert werden.
  2. Überprüfbarkeit: Abseits von Effizienzprüfungen sollte der Wertbeitrag von Aufsichtsräten zum Unternehmenserfolg definiert und überprüft werden.
  3. Aufbrechen verkrusteter Strukturen: Mehr Querdenker und branchenfremde Mitglieder im Aufsichtsrat (gerade bezüglich neuer Geschäftsmodelle und Digitalisierung) sind nötig.
  4. Transparenz bei der Besetzung: Mehr Informationen über die Profile der Aufsichtsräte durch detaillierte Lebensläufe, die die einschlägigen Erfahrungen und Erfolge der Kandidaten beschreiben, sind wünschenswert.

Das Transparentregister – Neue Meldepflichten von Dr. Martin Kuhn, CMS (mit freundlicher Genehmigung des IHK-Magazin)

Am 26. Juni 2017 ist das neue Geldwäschegesetz in Kraft getreten, das unter anderem die Einführung eines elektronischen Transparenzregisters vorsieht. Das Register wird Angaben über die natürlichen Personen enthalten, die als wirtschaftlich Berechtigte hinter juristischen Personen des Privatrechts, eingetragenen Personengesellschaften, Stiftungen, Trusts oder trustähnlichen Gebilden stehen. Der Kreis der meldepflichtigen Unternehmen ist damit denkbar weit […]

Corporate Governance bei Start-up Unternehmen: „How can advisory boards or supervisor boards add value to young companies“

Gemeinsame Veranstaltung von ArMiD und Deutsche Börse Venture Network  im Rahmen der „Rooftop Talks“ im FinTech-Hub der Deutschen Börse ein voller Erfolg

 

Die gemeinsame Veranstaltung von ArMiD (Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland) und Deutsche Börse Venture Networks im Rahmen der „Rooftop Talks“ im FinTech-Hub der Deutschen Börse am 11. Oktober war mit etwa 75 Teilnehmern sehr gut besucht. Anwesend waren sowohl Start-up Unternehmer, Investoren, Business Angel, als auch Mitglieder der Aufsichtsratsplattform ArMiD. Im Rahmen einer Podiumsdiskussion mit Yassin Hankir (Mitgründer des FinTech Unternehmens „savedroid“), Dr. Stefan Reineck (Investor, Mitglied eines Business Angel Netzwerks und Aufsichtsrat in mehreren Unternehmen), Florian Nöll (Start-up Unternehmer und Gründer des „Bundesverbandes Deutsche Start-ups“) und Prof. Joachim Schindler (Mitglied in mehreren Aufsichtsräten, u.a. „Rocket Internet“) wurde das Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet. Moderiert wurde die Diskussion von Volker Potthoff, Vorstandsvorsitzender von ArMiD.

Zu Beginn wurde erörtert, welche Steuerungsstruktur für junge Unternehmen passend ist und ob man sich überhaupt von Dritten reinreden lassen will oder soll. Einigkeit bestand darin, dass diese Frage stark von der Unternehmensphase sowie den Eigentumsverhältnissen abhängt. So sind die Unternehmensgründer in der frühen Phase vor allen Dingen an „Sparrings Partnern“ interessiert, die ihnen aufgrund von unternehmerischer Erfahrung und ihres Netzwerkes zur Seite stehen können. Das kann formlos durch Business Angels aber auch in der Struktur eines ausschließlich beratenden Beirats erfolgen. Auf Seiten der Start-up Unternehmer sollte in jedem Fall der kreative Freiraum möglichst wenig eingeschränkt werden. Je weiter der Entwicklungsprozess gediehen ist und auch externe Investoren hinzukommen, umso mehr sei mit Anforderungen, wie Berichterstattung und Zustimmungserfordernissen zu rechnen. Allerdings wiesen die Podiumsteilnehmer deutlich darauf hin, nicht zu restriktiv in die Unternehmenssteuerung einzugreifen, da die Geschäftsführer mit vielen operativen Themen beschäftigt seien und keinesfalls ihre Motivation verlieren dürften. So war der Apell heraus zu hören, Institutionelle Investoren, wie z.B. Venture Capital, sollten erhebliches Vertrauen in das Management durch die Gründer mitbringen.

Wenn eine Inanspruchnahme des öffentlichen Kapitalmarkts in Frage kommt, sei eine frühe Beschäftigung mit den Anforderungen durch Aufsichtsräte sinnvoll. Dann rücke die Aufsichtsfunktion mehr und mehr in den Vordergrund. Von Seiten der Start-up Unternehmen wurde betont, dass man auf die Auswahl von Beirats- und Aufsichtsratsmitgliedern Einfluss haben wolle. Entscheidend sei aber vor allem eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Unternehmern und Aufsichts- bzw. Beiräten. Aus dem Publikum wurde darauf erwidert, dass ein Beirat oder Aufsichtsrat aber auch Zähne zeigen müsse, wenn das Unternehmen in eine schwierige Situation gelange. Schmusekurs sei dann unangebracht.

Interesse wurde von allen Seiten an die Verknüpfung von Netzwerken zwischen Start-up Unternehmen und Aufsichtsrats-Plattformen, wie ArMiD, artikuliert. Den Dialog jedenfalls wollen – so Florian Nöll und Volker Potthoff – die beiden Verbände Bundesverband Deutsche Start-ups und ArMiD fortsetzen.

„Exzellenter Aufsichtsrat: Der lange und schwierige Weg zum Meister des Metiers“ von Klaus F. Jaenecke

Mit freundlicher Genehmigung der Fachzeitschrift „Der Aufsichtsrat“.

Quellenhinweis: Veröffentlicht in „Der Aufsichtsrat“ 09/2017, S. 124-125  https://recherche.aufsichtsrat.de/document.aspx?docid=AR1247614)

 

Die aktuelle Fassung des Deutschen Corporate Governance Kodex verpflichtet Vorstand und Aufsichtsrat unter anderem auf ein ethisch fundiertes, eigenverantwortliches Verhalten. Dieses Prinzip sollte allerdings in ein weit größeres Verständnis der Hintergründe moralischen Handelns münden, als dies in der jetzigen Diskussion zum Ehrbaren Kaufmann sichtbar ist. Was sollten Aufsichtsräte dazu notwendigerweise wissen? 

I. Was soll ich tun? 

Im Zuge der aktuellen Diskussion um die Vorkommnisse in der Automobilindustrie stellt sich wieder einmal die Frage nach der ethischen Kompetenz der Führungsorgane. Insbesondere auch der Aufsichtsrat mit seiner gewollten Heterogenität und Distanz zum Tagesgeschäft und obwohl er in aller Regel mit hoher individueller Sachkompetenz ausgestattet ist, muss sich der Kritik stellen. Es hat den Anschein, dass er der Forderung nach einem auf das langfristige Wohlergehen des Unternehmens verpflichteten Handeln nicht immer ausreichend gerecht wird und damit langfristiges zukünftiges Wachstum, Profitabilität und hohe Wettbewerbsfähigkeit, in Summe die Prosperität des Unternehmens, gefährdet.

Eine Grundfrage der Ethik lautet: „Was soll ich tun?“ Wenn über Ethik im Zusammenhang mit dem Aufsichtsrat gesprochen wird, dann betrifft dies meist die Auseinandersetzung mit dem richtigen, dem moralischen Handeln. Jedes noch so erfahrene Aufsichtsratsmitglied kennt das bedrückende Gefühl, auf Basis unvollständiger Informationen, unter Zeitdruck und angesichts von Dilemmata wichtige Entscheidungen treffen zu müssen. Neben ihrer Komplexität, Dynamik und Vernetzung zeichnet derartige Situationen eben auch die Unverträglichkeit verschiedener Zielfunktionen aus. Was kann nun weiter getan werden, um dem individuellen Aufsichtsratsmitglied und dem Organ als Gesamtkollektiv zu helfen, für eine nachhaltige Prosperität des Unternehmens systematisch bessere Entscheidungen zu treffen? Eine hier vorgebrachte These ist, dass insbesondere jenseits des Bereichs der individuellen Fachkompetenz Nachholbedarf existiert und es guttut, mehr auf die Denkprozesse von denjenigen Menschen zu fokussieren, die im Rahmen eines Unternehmens zusammenwirken. Warum ist es immer wieder zu beobachten, dass Unternehmen mit gleichartigen Geschäftsmodellen ganz unterschiedliche Kulturen haben, ohne dass Erfolg und Misserfolg damit eindeutig korrelieren?

II. Vorgaben in der Präambel des DCGK 

Die Präambel des Deutschen Corporate Governance Kodex verpflichtet die Lenkungsorgane der börsennotierten Kapitalgesellschaften im Sinne einer Best Practice auf drei Maximen. Diese außerhalb der Kodexempfehlungen stehende Erklärung skizziert einen Rahmen, der in großen Teilen allerdings schon im AktG und im HGB oder in unserer Wirtschaftsordnung vorgegeben ist.

Erstens bezieht sich die Präambel auf bereits bestehende Regelungen im Aktiengesetz (z.B. §§ 76 und 93), in denen die Verpflichtung des Vorstands kodifiziert ist, Entscheidungen zum Wohle des Unternehmens zu treffen. Damit sind nach juristischer herrschender Meinung der Bestand und die dauerhafte Rentabilität der Gesellschaft angesprochen. Zweitens sollen sich Unternehmensleitung und Aufsichtsrat an den Prinzipien der Sozialen Marktwirtschaft orientieren, womit der Kodex das Unternehmensinteresse weiterhin wohl an den angemessenen Belangen der Stakeholder ausrichten möchte. Aus wirtschaftsethischer Perspektive ist hier der subsidiäre, ökonomische Grundgedanke verankert, dass ein eigener Nutzen stets auch an Eigenverantwortung gebunden ist und umgekehrt. Von Werder bemerkt in seinem Kommentar zum DCGK dazu zutreffend, dass im einzelnen Entscheidungsfall die jeweils (unternehmens-)interessengerechte Lösung aus dem Kreis mehrerer Alternativen allein auf dieser Basis möglicherweise nicht identifizierbar ist.

In der Frühzeit des DCGK bereits diskutiert, aber erst in diesem Jahr hinzugefügt, ist drittens die Orientierung am Leitbild des „Ehrbaren Kaufmanns“. Damit soll ein „ethisch fundiertes, eigenverantwortliches Verhalten“ verbildlicht werden. Zweifel an der Brauchbarkeit des Symbols mit seiner eventuell romantischen Konnotation ergeben sich neben den bereits breit publizierten Einwänden auch aus der Historie. Der Begriff „ehrbar“ wurde seit dem Spätmittelalter, ebenso wie der Begriff „Ehrbarkeit“, als Titulatur für städtische Patrizier gebraucht – in der Ständegesellschaft dieser Zeit eine dem niederen Adel gleichstehende Gesellschaftsschicht. Die Gruppe der „Ehrbaren“ stellte die bürgerliche Amtsträgerschaft aus den reichsten Familien und angesehensten Geschlechtern. Eine moralische Qualifikation ist meines Erachtens daraus nur bedingt abzuleiten.

III. Ethisch fundiertes, eigenverantwortliches Verhalten? 

Der Aufsichtsrat mit einer Fähigkeit zur „independence of thought“ muss in der Lage sein, über den Tellerrand des Unternehmens und dessen Tagesgeschäft hinaus zu blicken, um seiner Rolle als Berater des Vorstands durch die kritische Qualität seiner Fragen gerecht zu werden. Eine ausgeprägte Fähigkeit zur Identifizierung strategischer Chancen und Risiken ist individuell und kollegial gefordert, gerade weil diese sich häufig im Unsichtbaren entwickeln. Angesichts einer Fülle ganz unterschiedlicher Situationen muss der Aufsichtsrat ethisch reflektieren können – das heißt, er sollte Strukturen und Kriterien entwickeln und verstehen, die helfen, Leitplanken auf dem Weg zur langfristigen Prosperität des Unternehmens zu schaffen.

Als Beispiel möge ein vom Vorstand stark favorisierter Unternehmenskauf im Rahmen eines Auktionsverfahrens dienen, bei welchem die Abgabe eines verbindlichen Angebots auf Basis begrenzter Informationen und in einem sehr kurzen Zeitfenster eingefordert wird. Die Zustimmung des Aufsichtsrats, der bis dato nur in groben Zügen informiert war, soll in einer kurzfristig angesetzten Telefonkonferenz eingeholt werden.

Ein sehr risikoaverses Aufsichtsratsmitglied, besonders wenn es zusätzlich noch mit einer starken Persönlichkeit ausgestattet ist, wird eine abschlägige Entscheidung ggf. schon aufgrund der Art des Auktionsprozesses, welchen er für nicht akzeptabel hält, oder aufgrund eines potenziellen juristischen Risikos unmittelbar einfordern, ohne sich näher mit den Chancen des Projekts beschäftigen zu wollen. Vermutlich wenigen Personen sind Untersuchungen der Universität Oxford im Fachbereich Moralpsychologie geläufig, die darauf hindeuten, dass Verantwortliche, die Entscheidungen auf Basis von Maximen treffen, welche wir aus der Kant’schen Ethik kennen, sich also primär an der Achtung von Normen und Gesetzen und nicht an den Konsequenzen des Handelns orientieren, intuitiv eine größere Vertrauenswürdigkeit innerhalb ihres Umfelds genießen. Sie gelten als seriös und werden so häufig auch Meinungsführer. Ein ablehnender Beschluss wäre hier zwar moralisch begründet, aber nicht ausreichend fundiert.

Ist der Vorstand aber sehr erfahren mit M&A-Transaktionen und nutzt das kurze Zeitfenster des Auktionsverfahrens für eine umfassende und stufenweise Information des Aufsichtsgremiums, wird dieses möglicherweise zu anderen Ergebnissen kommen. Wirtschaftspsychologen wie z.B. der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann zeigen, dass eine längere Reflexion zu einer anderen Nutzenabwägung führt. Er demonstriert weiterhin, dass nur ein extrem „hochtrainierter“ Entscheider mit schnellem, instinktiven Denken zum gleichen Ergebnis kommt wie nach langsameren Denkprozessen. Nur wenige Aufsichtsräte sind mit diesen Zusammenhängen vertraut und reflektieren sie! Aufsichtsräte müssen vermeiden, in die Falle instinktiven und stereotypisierenden Handelns zu tappen. So sollten z.B. Tischvorlagen zu wichtigen Entscheidungen grundsätzlich abgelehnt werden.

Ein wirklich exzellenter Aufsichtsrat wird zudem in erheblichem Maße die Fähigkeiten und Beweggründe der Befürworter innerhalb des Vorstands oder anderer Entscheidungsebenen analysieren und nicht nur ihrer/seiner Fachkompetenz (bzw. deren -illusion) vertrauen. Ist es der bis dato unerfüllte Wunsch, endlich eine Transaktion abzuschließen und damit die Wachstumsstory des Unternehmens zu verstärken, die zur Vorlage des Projekts geführt hat? Oder ist es ein Abschiedsprojekt eines Managers, der nicht mehr weit von der Pensionsgrenze ist, sich ein Denkmal setzen will, aber nicht mehr mit den Ergebnissen der langfristigen Integration des Akquisitionsobjekts zu leben hat? Fundiertes und verantwortungsvolles Handeln heißt hier z.B., die Genese und Motivation des Projekts genau zu hinterfragen. Eine Auseinandersetzung mit der Tugendethik des Aristoteles würde dem Aufsichtsrat dabei ggf. wertvolle Unterstützung bieten. Menschliche Tugenden sind nicht absolut, sondern sollen den Weg weisen, Handlungen über die Legalität hinaus kontext-und personenbezogen am Prinzip einer goldenen Mitte auszurichten. Mut z.B. bewegt sich so zwischen den extremen Polen von Feigheit und verantwortungsloser Tollkühnheit.

Die bewusste Reflexion der oben angeführten Themen sollte dazu führen, dass jenseits der Sachfragen einer solchen Transaktion eine Art ethischer Kompass zu einer besseren Entscheidungsfindung in die deutsche Praxis Einzug hält und das im DCGK geforderte, ethisch fundierte und eigenverantwortliche Verhalten von den Aufsichtsräten erfüllt wird. Das größte Hindernis auf dem Weg, dieses Ziel zu erreichen, ist sicherlich auch die zum Teil zu geringe zeitliche Verfügbarkeit der Aufsichtsräte, damit einhergehend mangelnde Kenntnis des Geschäfts und der Leistungsträger im Unternehmen. Der Weg zur Exzellenz ist lang und beschwerlich. Ericsson gibt als Faustformel ein bewusstes Üben von 10.000 Stunden an! Ohne die Zeit und die Bereitschaft, sich intensiv mit dem Unternehmen und seinen Geschäften auseinanderzusetzen, kann man als Aufsichtsrat nicht sein Metier meistern und die Forderung nach einem ethisch fundierten, eigenverantwortlichen Verhalten nicht erfüllen. 

Literaturhinweise: 

• Ericsson, The Road to Excellence, 1996.

• Everett et al., Inference of Trustworthiness from Intuitive Moral Judgments, JoEP 2016, S. 772-787.

• Hegel, Die Chroniken der deutschen Städte: Die Ehrbaren und das Patriciat von Nürnberg, 1862.

• Kahneman, Schnelles Denken, langsames Denken, 2012.

• Oermann, Wirtschaftsethik – Vom freien Markt bis zur Share Economy, 2015.

• v. Werder et al., Kommentar zum Deutschen Corporate Governance Kodex, 2016.

 

Der Autor: 

Klaus F. Jaenecke, langjähriger Multiaufsichtsrat, u.a. Aufsichtsratsvorsitzender der Hansgrohe SE, und Vorstandsmitglied von ArMiD – Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V.

Nachhaltigkeit: 111 Fragen und Antworten – Nachschlagewerk zur Umsetzung von CSR im Unternehmen

Das ArMiD Mitglied Katja Mayer hat ein Buch über Nachhaltigkeit geschrieben, das wir Ihnen gerne vorstellen wollen.

Katja Mayers neues Buch „Nachhaltigkeit: 111 Fragen und Antworten“ ist ein Nachschlagewerk zur Umsetzung  von Corporate Social Responsibility (CRS) in den Unternehmen. Die Autorin behandelt hierin wichtige Fragen zur operativen und strategischen Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensführung im Sinne des deutschen Nachhaltigkeitskodex und der neuen CSR-Richtlinie zur Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Vor allem große Unternehmen, und indirekt auch deren Lieferanten, sind von den erweiterten Berichtspflichten zur wirksamen und aussagekräftigen Ausgestaltung von Nachhaltigkeitsberichten betroffen. In den Lage- und Konzernlageberichten müssen zukünftig nichtfinanzielle Kennzahlen zu Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelangen, über die Achtung von Menschenrechten sowie die Bekämpfung von Korruption und Informationen zur Diversität aufgeführt werden.

Die Autorin verschafft dem Leser einen schnellen und umfassenden Überblick zu 10 Schwerpunktthemen in denen sie Zusammenhänge zwischen globalen Entwicklungen und Unternehmen herstellt sowie auf deren Auswirkungen in Kern- und Managementprozesse eingeht. Das Buch enthält aber auch erste praktische Tipps für Nachhaltigkeit als Treiber für Innovation und einen gewinnbringenden Stakeholderdialog.

Katja Mayer ist Mitglied von ArMiD, Aufsichtsrätin der Energiebörse EEX in Leipzig und der SFC Software AG in Kelkheim sowie u.a. Mitglied im Netzwerk von Frauen in Aufsichtsräten.

Veranstaltung in Zusammenarbeit mit Deutsche Börse Venture Network – „How can Advisory or Supervisory Boards add value to young companies?“

Sehr geehrte ArMiD-Mitglieder,

ArMiD will sich verstärkt mit der Thematik befassen, wie sich in die Zukunft gerichtete Governance Strukturen bei jungen Unternehmen entwickeln. Ebenfalls wollen wir uns stärker mit der Nachfolge-Generation von Beiräten und Aufsichtsräten befassen.

Vor diesem Hintergrund haben wir gemeinsam mit Deutsche Börse Venture Network (www.venture-network.com) einen Diskussionsaustausch zwischen Start-up Unternehmern, Investoren sowie Beiräten und Aufsichtsräten geplant, mit dem Thema „How can Advisory or Supervisory Boards add value to young companies?“.

Wir laden Sie herzlich zu dieser Veranstaltung in neuem Format („Roof Top Talks“) ein. Einzelheiten entnehmen Sie bitte der beigefügten Einladung. Wir bitten Sie, sich zeitnah anzumelden. Sollten die räumlichen Kapazitäten aufgrund der Anzahl der Anmeldungen nicht reichen, wird nach dem Prinzip „first come first serve“ verfahren.

1709 Rooftop talks mit Deutsche Börse Venture Network

 

ArMiD-Veranstaltung: ,,Aufsichtsräte im Dialog“ – 13. November 2017

Montag,  13. November 2017, Beginn  16:00 Uhr mit  anschließendem lmbiss

Frankfurt School of Finance &  Management – Adickesallee 34, 60322  Frankfurt am Main

Thema – „Das Kompetenzprofil des Aufsichtsrats“

Für die Mitglieder von ArMiD ist die Teilnahme an dieser Veranstaltung kostenfrei. Von Nichtmitgliedern erbitten wir einen  Kostenbeitrag von € 120,-  inkl. MwSt

1709 Einladung Aufsichtsräte im Dialog am 13. November 2017

Praxisleitfaden zur systematischen Aufsichtsratsbesetzung – AdAR, ArMiD und FEA legen konkrete Handlungsempfehlungen vor, von Volker Potthoff, Vorstandsvorsitzender ArMiD, mit freundlicher Genehmigung des Going Public Magazin

Information zum elektronischen Transparenzregister anlässlich des Inkrafttretens des neuen Geldwäschegesetzes am 26.06.2017