ArMiD startet Mentoring-Programm für Aufsichts- und Beiräte

Pressemitteilung von ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V.

ArMiD-Mitglieder bieten neuen Aufsichts- und Beiräten Unterstützung beim Start in das Gremienleben/ Ziel: Austausch, Erfahrungs- und Wissentransfer ermöglichen

Frankfurt am Main – 16. Mai 2018
ArMiD, Deutschlands Dialogplattform für Aufsichtsräte und Beiräte, kündigte sein neues Mentoring-Programm für Aufsichtsräte und Beiräte an. ArMiD will mit dieser Initiative Mitgliedern den Einstieg in die Mandatsarbeit erleichtern oder dafür sorgen, dass sich Aufsichts- und Beiratsmitglieder, die mit neuen Schwerpunkten betraut sind, mit erfahrenen Mandatsträgern austauschen können. „Es geht uns vor allem darum, dass unsere Mitglieder mit Unterstützung unserer erfahrenen Mentoren ihr Potenzial gleich zu Beginn ihres Engagements in einem Gremium voll ausschöpfen können“, sagte Volker Potthoff, Vorstandsvorsitzender von ArMiD. Mit dem Mentoring-Programm erweitert ArMiD seine Dialog-Plattform für Mitglieder, die allesamt Gremienvertreter sind.
Mit Start des Programms stellen sich bereits etwa ein Dutzend erfahrene Aufsichts- und Beiräte aus der ArMiD-Mitgliedschaft als Mentoren zur Verfügung. ArMiD vertritt über seine Mitglieder rund 500 gelistete und ungelistete Unternehmen, vom Familienunternehmen bis zum DAX-Unternehmen.
Anregungen, Gedankenaustausch, Meinungsbildung, Know-how-Transfer und Vorbildhaftigkeit sind die wesentlichen Ankerpunkte des ArMiD-Mentorings. Hier können Themenschwerpunkte wie Fragen der Gremienzusammenarbeit, M&A, Marketing und Vertrieb, HR und Nachfolgeplanung, allgemeine Managementfragen oder Digitalisierung, aber auch Fragen der Handlungsweise und der Haltung vertraulich behandelt werden. Eine umfassende Beratung wird ArMiD im Rahmen seines Mentoring-Programms allerdings nicht anbieten.
„Ich kann nur jedem empfehlen, diese Chance zu nutzen“, sagte Annette Sohns, Mitglied und erste Menttee von ArMiD. „Ich hatte das Glück, gleich zu Beginn meiner Aufsichtsratstätigkeit einen ArMiD-Mentor an meiner Seite zu haben. Das hat mir den Einstieg sehr erleichtert, viel Sicherheit, aber auch die Möglichkeit gegeben, von Anfang an einen werthaltigen Beitrag für mein Gremium zu leisten“.
Neue Aufsichtsräte und Mitglieder von ArMiD können sich diskret und einfach auf der Website des Vereins für das Programm online anmelden. Hier wird dann je nach ihren speziellen Bedürfnissen wie Branche, Fachbereich, Expertise und Unterstützungswünsche, ein Matching durchgeführt und der passende Mentor/in zum Mentee gefunden und vorgeschlagen.

Über ArMiD:
ArMiD, Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V., ist ein Verein für Aufsichtsräte und Beiräte mittelgroßer deutscher Unternehmen, der sich zum Ziel gesetzt hat, professionelle Mandatsträger zu fördern. Der Verband bietet Aufsichts- und Beiratsmitgliedern aus dem Mittelstand praxisnahe Unterstützung für ihre tägliche Arbeit. ArMiD unterstützt eine Mandatsträger-Kultur, die interessenskonfliktfrei, dialog- und sachorientiert wirkt. Der Verband zielt in seiner Förderung sowohl auf die Aufsichts- und Beratungsfunktion von Mandatsträgern als auch auf Transparenz und einen offenen Dialog. Aufsichtsräte Mittelstand in Deutschland e.V. wurde Anfang 2013 mit Sitz in Frankfurt am Main gegründet und entstand aus der mehrjährigen erfolgreichen Arbeit des Forums für Aufsichtsräte und Beiräte mittelgroßer Unternehmen „Aufsichtsräte im Dialog“.

Für Fragen aus den Redaktionen steht Ihnen die Geschäftsstelle von ArMiD gerne zur Verfügung
Uwe Velten, Tel: 069/2479 5895, E-Mail: presse@veltencom.com

1805 PM ArMiD-Mentoring

Das menschliche Maß – Manager brauchen humanistische Leitplanken

VON HARALD BERNINGHAUS

Die stetig steigende Dominanz der Kapitalmärkte verengt den Blick auf wenige Leistungsmaße in den Firmen. Effektivität, Wachstum und Finanzergebnis sind wichtige Ziele, führen aber ohne humanistische Leitplanken oft zu dramatischen Fehlsteuerungen.

Bei der Verabschiedung von Unternehmenszielen und deren Einbindung in die Verträge der obersten Führungsebene wirken Aufsichtsräte und Beiräte maßgeblich mit. Daher ist es auch Aufgabe der Aufsichtsgremien, humanistische Leitplanken als Teil eines Unternehmenszielsystems durchzusetzen, die persönlichen Zielen übergeordnet und je nach Branche und Unternehmen zu definieren sind.

Beim Diesel-Abgasskandal wurde getrickst und gelogen. Warum sind gut ausgebildete Ingenieure und Führungskräfte das Risiko eingegangen, strafrechtlich verfolgt zu werden? Es sollten Abgasnormen nur vermeintlich eingehalten werden, um Wachstums- und Renditeziele sowie damit verbundene finanzielle Belohnungen für den einzelnen Ingenieur und seine Vorgesetzten bis hin zum Vorstand zu erreichen.

In der Finanzwirtschaft und ihrer von Boni geprägten Vergütung sind die Beispiele der Fehlsteuerung besonders ausgeprägt. So wurden Finanzprodukte entwickelt und verkauft, deren Risiken der Kunde und oft auch der einzelne Verkäufer nicht versteht. Es winkten hohe Provisionen. Kreditpakete wurden gebündelt, verbrieft und verkauft, obwohl den handelnden Personen bekannt war, dass die dahinterstehenden Ratings nicht mit der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns geprüft wurden. Der Anreiz kann eben mächtiger sein als die Moral.

Immer wieder sieht man das Problem der falschen Anreize. Im Anlagen- und Maschinenbau werden heute die Innovationen erarbeitet, die in drei bis fünf Jahren die internationale Wettbewerbsfähigkeit garantieren sollen. Eine Entlohnung der Verantwortlichen nach der jährlichen Rendite, wie sie in vielen Unternehmen üblich ist, kann dazu führen, dass die Entwicklungsaufwendungen reduziert werden und damit die Zukunft zugunsten des aktuellen Gewinns eingeschränkt wird.

Ähnlich bei einem Vertriebschef in einem Automobil-Zulieferbetrieb: Es werden heute Aufträge mit Konditionen und jährlichen Nachlässen vereinbart, deren Produktion wesentlich später beginnt und dann die Profitabilität des Unternehmens ein halbes Jahrzehnt lang prägt.

Im Gesundheitswesen ist die Fehlsteuerung durch reine Renditeziele mitunter besonders krass. Wenn Chefärzte an Fallzahlen und Schweregrad der Fälle gemessen werden, wie es in der Praxis immer wieder der Fall ist, dann ist die Gefahr groß, dass sie mehr künstliche Hüften und Kniegelenke einsetzen als notwendig.

Die Gefahr greift in gewisser Weise der Deutsche Corporate Governance Kodex auf: Die Leitlinien für gute Unternehmensführung schlagen bei der erfolgsabhängigen Bezahlung vor, auch auf eine »nachhaltige Unternehmensentwicklung« und eine »mehrjährige Bemessungsgrundlage« zu achten. Aber auch das ändert noch nichts daran, dass gute Führungskräfte nur dann kommen und bleiben, wenn das Vergütungspaket insgesamt mit einem hohen variablen Anteil versehen wird, orientiert an messbaren Finanzkennzahlen. Das Risiko der mittel- und langfristigen Fehlsteuerung wird da weiterhin beiseitegeschoben.

Die Lösung: Bewährt hat sich eine Aufsichtsrats- oder Beiratskomponente, die – neben den  klassischen messbaren Finanzkennzahlen – eine ganzheitliche Betrachtung der Fürsorgepflicht und die übergeordnete Verantwortung für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung im Sinne der definierten humanistischen Leitplanken berücksichtigt. Diese kann bewusst gegeben werden, wenn Führungskräfte in außergewöhnlichen Situationen besondere Leistungen erbringen. Werden diese humanistischen Leitplanken nicht eingehalten, müssen sofort Konsequenzen bis hin zur Kündigung folgen, auch wenn die Finanzkennzahlen noch so gut sind. Vor allem aber sollte all das in der variablen Vergütung zum Ausdruck kommen. Der Aufsichtsrat oder Beirat schaut dann nicht nur auf Finanzkennzahlen, sondern auch darauf, ob der Manager seiner übergeordneten Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens gerecht wird. Das beinhaltet nicht nur negative Sanktionen, sondern auch eine Belohnung, wenn Führungskräfte die humanistischen Leitplanken vorbildlich mit Leben erfüllen.

Es gibt Wissenschaftler wie Jaap Winter aus Amsterdam oder Vorstandsvorsitzende wie Paul Polman von Unilever, denen übergeordnete Themen wie Humanismus, Sinnhaftigkeit des täglichen Handelns und Nachhaltigkeit wichtig sind. Auch von manchen Familienunternehmen kann man da viel lernen. Das Ganze beginnt schon bei der Auswahl der Führungskräfte: Werden Manager angestellt und individuelle Ziele mit ihnen vereinbart, sollten die humanistischen Leitplanken von Anfang an eingezogen werden. Verantwortlich dafür sind Aufsichtsräte und Beiräte.

 

Autor:

Dr. Harald Berninghaus, Hamburger Kaufmann und Beirat in mittelständischen Familienunternehmen.

Ein Beitrag für „Die Zeit“ vom 01. März 2018, mit freundlicher Genehmigung. http://Ein Beitrag für „Die Zeit“ vom 01. März 2018, mit freundlicher Genehmigung. https://www.zeit.de/2018/10/manager-humanismus-aufsichtsrat-beirat

 

Bericht über Corporate Governance 4.0: Startup Unternehmen treffen ArMiD-Aufsichtsräte

ArMiD Mitglieder im Dialog mit jungen Unternehmern

Gemeinsam mit dem Bundesverband Deutsche Startups lud ArMiD interessierte Mitglieder zu einem Meinungs- und Erfahrungsaustausch mit Start-up Unternehmen nach Berlin ein. Zusammen mit den Vertretern des Bundesverbandes besuchten 14 ArMiD-Mitglieder 4 junge Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen.

Begonnen wurde die Tour bei CIVEY, einem Unternehmen, das mit Hilfe von online Erhebungen und Algorithmen repräsentative Meinungsumfragen erstellt. Die Mitgründerin von CIVEY, Janina Mütze, stellte in anschaulicher Weise dar, wie mittels der Unternehmenssoftware auf 22.000 Webseiten eines deutschlandweiten Umfragenetzwerkes zugegriffen werden kann (u.a. Spiegel Online, WELT, Süddeutsche Zeitung, T-Online und Wirtschaftswoche). Damit verfügt CIVEY nach eigenen Angaben über das größte Panel für Meinungsforschung in Deutschland.

 

 

Im Anschluss daran ging es zu Thermondo, einem Unternehmen, das sich mit der Beratung, Planung und Installation von Heizungsanlagen befasst. Der Thermondo CFO, David Hanf, erläuterte deren digital unterstütztes Geschäftsmodell in einem klassischen Markt. Besonders beeindruckte das deutschlandweite Netzwerk von etwa 150 Handwerksbetrieben, die im Auftrag von Thermondo im Einsatz sind.

 

 

 

Vorletzte Station der Tour war das Unternehmen MOVINGA, vorgestellt von deren CEO Finn Age Hänsel. Bei MOVINGA handelt es sich um eine digitale Plattform für Umzüge von Privatpersonen und Unternehmen. Gemeinsam mit lokalen Speditionsunternehmen soll u.a. die Logistik bei Wohnungsumzügen optimiert werden.

Zu guter letzt besuchte die Gruppe das Hightech Unternehmen DexLeChem. DexLeChem entwickelt innovative Produktionsverbesserungen in der Pharma- und Duftstoffindustrie. Das Unternehmen wurde von der Geschäftsführerin und Mitgründerin Sonja Jost vorgestellt. Insbesondere befasst sich DexLeChem mit Verfahrensoptimierung bei nicht auf Erdöl sondern Wasser basierten Katalysatoren in chemischen Prozessen.

Bei allen besuchten Unternehmen fiel auf, dass die Prozesseffizienzen und Geschäftsmodellinnovationen zum großen Teil auf den Einsatz von algorithmisch gesteuerten Datenstrukturen beruhen.

Abgerundet wurde die Veranstaltung durch ein gemeinsames Abendessen der ArMiD Mitglieder mit mehr als 20 Unternehmern aus der Start-up Szene, die am Vorabend des vom Bundesverband Deutsche Start-ups organisierten Startup camps angereist waren. Die anwesenden ArMiD-Mitglieder wie auch die Vertreter des Bundesverbandes waren von dem Dialog zwischen Aufsichtsräten und Unternehmern aus der Start-up Welt mehr als angetan. Ein Grund unseren im letzten Jahr begonnenen Dialog mit der Strat-up Welt weiter zu intensivieren.

Investor Activism: Deutsche Konzerne vor Investorattacken nicht ausreichend geschützt

Studie „Investor Activism“ des Bundesverbandes der Unternehmensjuristen e.V. (BUJ) gemeinsam mit Corporate Legal Insights (CLI) und der Wirtschaftskanzlei CMS – mit freundlicher Genehmigung

Aktivistische Investoren waren bislang vor allem in den USA tätig, doch in den letzten Jahren haben ihre Tätigkeiten auch bei hiesigen Unternehmen branchenübergreifend zugenommen und zum Teil erhebliche Schäden für betroffene Unternehmen verursacht. Im Falle eines Auftretens von Aktivisten gilt es, deren Investmentabsichten zu erkennen und rasch zu bewerten. Unternehmen müssen sich zunehmend auch auf mögliche Offensiven von „Short Sellern“ (Leerverkäufern), die durch Verbreitung negativer Berichte Kursstürze provozieren, vorbereiten. Das Management ist gefordert, einen Plan zu entwickeln, der die notwendigen Schritte passgenau einleitet. Doch wie reagieren Unternehmen auf den Einfluss aktivistischer Investoren am besten?

Diese Themen und Fragen werden in der Studie „Investor Activism“ des Bundesverbandes der Unternehmensjuristen e.V. (BUJ) gemeinsam mit Corporate Legal Insights (CLI) und CMS Deutschland untersucht. An der repräsentativen Studie haben 102 Rechtsabteilungen von Aktiengesellschaften in Deutschland teilgenommen. Die Studie hat unter anderem aufgezeigt, dass nur eine Minderheit der Unternehmen bereits eine Gegenstrategie entworfen hat. Lediglich zwei von fünf Befragten (38 Prozent) haben für derartige Vorkommnisse einen Notfallplan vorbereitet. Die Studie soll Aufschluss darüber geben, in welcher Form aktivistische Investoren auftreten, wie Unternehmen strategisch darauf reagieren und welche Handlungskonzepte besonders wirksam sind.

Hier können Sie die Studie Investor Activism 2018 bestellen:
http://Zur Studie Investor Activism 2018:

Cyber Resilience – Ein Leitfaden für Aufsichtsräte zur Widerstandsfähigkeit der Unternehmens-IT

Ein Beitrag von Dr. Edgar Bernardi, Inhaber und COO der avant AG, Agno, Schweiz. Dr. Edgar Bernardi ist Mitglied von ArMiD. Mit freundlicher Genehmigung des Board Magazin.

 

Im Rahmen seiner Beratung- und Überwachungsfunktion muss ein Aufsichtsrat in der Lage sein zu beurteilen, ob Vorstand und Geschäftsführung in der von ihm zu beaufsichtigenden Organisation ein effizientes Risikomanagement eingeführt haben, das auch die Widerstandsfähigkeit der gesamten IT-Organisation (Cyber Resilience) sicherstellen kann. (…)

Hier geht es zum kompletten Artikel

1801 Artikel Bernardi BOARD-1-2018

 

Corporate Governance 4.0 – Aufsichtsratsarbeit in jungen Wachstumsunternehmen

Das Dilemma – Aufsicht versus Rat

von Volker Potthoff, Vorstandsvorsitzender von ArMiD

 

Der Kapitalmarkt unterliegt einem starken Wandel. Neue Handelstechnologien

und -praktiken sind ebenso bestimmend wie der zunehmende

Einfluss der großen internationalen Stimmrechtsvertreter. Von der Regulierungsseite

prägen mittlerweile Formalisierung und Verrechtlichung

ausgerichtet an etablierten Großunternehmen die Aufgabenschwerpunkte von Vorständen

und Aufsichtsräten, während die Märkte über die Digitalisierung disruptive

Herausforderungen mit sich bringen und in eine immer stärkere gesellschaftliche

Gesamtverantwortung eingewoben sind. …

 

Hier geht es zum ganzen Artikel (mit freundlicher Genehmigung vom Board Magazin):

1802 Artikel VP in BOARD-1-2018-

ArMiD-Beirat konstituiert sich neu – Astrid Hamker übernimmt Vorsitz, Arno Probst Stellvertretung

Frankfurt am Main, 05. Januar 2018

Zum Jahresende 2017 hat sich der Beirat von ArMiD, Aufsichtsräte im Mittelstand in Deutschland, turnusgemäß neu konstituiert. Astrid Hamker wurde zur neuen Vorsitzenden und Arno Probst zu ihrem Stellvertreter gewählt.

Die Beirats-Mitglieder von ArMiD werden für drei Jahre gewählt und stehen der Vereinigung damit ebenso lang zur Verfügung wie der Vorstand. Volker Potthoff, Vorstandsvorsitzender von ArMiD sagte: „Wir freuen uns sehr darüber, dass wir ein so hochrangig besetztes und kompetentes Beratungsgremium für ArMiD gewonnen haben.“

ArMiD hatte im März 2014 zum ersten Mal einen Beirat als beratendes Gremium ins Leben gerufen. Der Beirat steht dem Vorstand von ArMiD beratend zur Seite und soll helfen, Corporate Governance Themen insbesondere aus der Sicht mittelständischer Unternehmen voranzubringen. Der Beirat besteht ganz wesentlich aus Persönlichkeiten, die als Mandatsträger aus dem Mittelstand, in Familienunternehmen, in gelisteten oder auch nicht gelisteten Unternehmen wirken und in ihrer Diversität ein ideales Team für die Unterstützung der Belange des Verbandes darstellen.

Dem Beirat gehören an: lic.oec.HSG Astrid Hamker (Sprecherin), Frank B. Jehle, Thorsten Klapproth, Dr. Alexander v. Preen, Dr. Arno Probst (stellvertretender Sprecher), Dr. Andreas Zanner.

Kurzbiographien der ArMiD-Beiräte stehen unter: http://armid.de/armid/beirat/

„Gute Corporate Governance – auch mit Hilfe des Abschlussprüfers“, von Dr. Arno Probst und Prof. Dr. Dr. Manuel R. Theisen – Ergebnisse der 17. Panel-Befragung

Der Aufsichtsrat, seine Mitglieder, Funktion und Arbeit stehen seit vierzehn Jahren im Mittelpunkt der Beiträge in „Der Aufsichtsrat“. Erstmals in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte GmbH wurde das vor zehn Jahren eingerichtete „Aufsichtsrats-Panel“ im Herbst 2017 durchgeführt, um wiederum ein Meinungsbild zu aktuellen Themen zu erhalten. Dieser Bericht fasst die Ergebnisse der jüngst abgeschlossenen (Jubiläums-)Befragung zusammen.

Im Mittelpunkt der Aufsichtsratsdebatte stehen die Funktionen und Aufgaben des Aufsichtsrats und deren effiziente Erbringung. In der aktuellen Diskussion wird vor dem Hintergrund der jüngsten Regulierungen durch die EUReform der Abschlussprüfung 2016 sowie das deutsche Umsetzungsgesetz zur „Corporate Social Responsibility“- Richtlinie 2017 erneut die Jahresabschlussprüfung und die Zusammenarbeit des Aufsichtsrats mit dem Abschlussprüfer thematisiert. Unabhängig von der Aktualität handelt es sich dabei um eine Fragestellung, die immer wieder mit hoher Priorität von unseren langjährigen Panel-Teilnehmern als Schwerpunkt genannt wird. Ein Grund für uns, diesen Komplex aufzugreifen und das Panel-Expertenteam zum Thema „Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer“ zu befragen (zum Panel-Aufbau s. „Der Aufsichtsrat“ 2007, S. 66).

Mithilfe strukturierter Interviews wurden die Fragen telefonisch bei 60 Panel-Teilnehmern erhoben (durchschnittliche Dauer 31:43 Minuten); die Zusammensetzung des Panels variierte im Vergleich zur Voruntersuchung (2016) aus verschiedenen Gründen nicht unerheblich.

Wer weiter lesen möchte…        1712 Artikel Probst und Theisen aus der AR

Mit freundlicher Genehmigung von „Der Aufsichtsrat“

„Die Last des Erfolgs“ von Dr. Peter Sewing

DIE LAST DES ERFOLGES

Familienunternehmen sind seit vielen Jahrzehnten ein Erfolgsmodell „Made in Germany“. Für den Weg in eine erfolgreiche Zukunft aber werden sie sich von einigen Gewohnheiten ihrer profitablen Gegenwart lösen müssen.

Familienunternehmen stehen für beständiges Wirtschaften mit verlässlichen Geschäftsmodellen und Kundenbeziehungen. Über Generationen wuchsen viele von ihnen zu großen und global agierenden Unternehmen, die heute nicht selten Marktführer in ihren Branchen sind. Die Ursprünge dieser Erfolge reichen aber häufig weit zurück in die Vergangenheit, zu Momenten, in denen die Kinder den Mut besaßen, das Unternehmen ihrer Väter grundlegend zu verändern. Ohne diesen Aufbruch in neue und unbekannte Geschäftsfelder oder Märkte wäre etwa der Maschinenbauer Voith noch immer eine kleine Schlosserei, der auf Edelmetallverarbeitung spezialisierte Technologiekonzern Heraeus eine Apotheke und der Discounter Aldi ein kleiner Tante-Emma-Laden in Essen-Schonnebeck. Mit großer Wahrscheinlichkeit hätten es die Unternehmen ohne diese Urform der Disruption nicht bis in die Gegenwart geschafft. Für den Weg in eine erfolgreiche Zukunft müssen sie nun erneut zu Pionieren werden.

Die Frage, wie veränderungsfähig Familienunternehmen heute sind, ist keine theoretische Übung – die Antwort darauf entscheidet über ihren künftigen Erfolg, langfristig sogar über ihre Existenz. Unsere Gegenwart ist vor allem durch die Digitalisierung einem umfassenden Wandel unterworfen. Das Tempo dieser Veränderungen ist beispiellos. Zyklen, die sich früher in einem halben Jahrhundert vollzogen, laufen heute zum Teil in nur fünf Jahren ab. Die digitale Epoche ist in ihren Auswirkungen nur mit den Umwälzungen vergleichbar, die einst der Buchdruck oder die Erfindung der Dampfmaschine hervorriefen. Fast täglich erreichen neue Technologien und Materialien die Märkte, die sich wiederum stetig ostwärts in den asiatischen Raum verschieben. Auch die Menschen ändern sich, eine junge Generation von Digital Natives steht bereit, die Arbeit ihrer Vorgänger zu übernehmen, ausgestattet mit ganz neuem Wissen und anderen Einstellungen.

In der globalen Wirtschaft lassen sich die Signale dieser Prozesse längst deutlich erkennen: Die Marktanteile vieler etablierter Unternehmen schwinden allerorts, die Konkurrenten aus den Schwellenländern holen auf, der Wettbewerb nimmt zu. Die Zeiten, da sich verlässliche wie komplexe Produkte nur mit deutscher Ingenieurskunst produzieren ließen, sind passé. Wettbewerber kommen plötzlich auch aus Branchen oder Regionen, mit denen man früher nicht einmal in Berührung kam. Wie also können Familienunternehmen unter diesen Bedingungen künftig ihren Platz behaupten?

Viele familiengeführte Unternehmen sind längst auf dem Weg, stellen sich der digitalen Transformation, implementieren neue Formen der Arbeit und Kollaboration, entdecken neue Märkte und Geschäftsmodelle, kooperieren mit neuen Partnern. Der Zwang zur Veränderung bedeutet große Anstrengungen, die von der Belegschaft durch die häufig besondere Identifikation mit dem Unternehmen aber angenommen werden. Außerdem sind Familienunternehmen traditionell solide finanziert, sodass für die Transformation auch seitens des Kapitals Schwungmasse vorhanden ist.

Trommeln statt verstecken

Und doch stehen die Organisationen des Mittelstands vor ganz eigenen Problemen. Gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen abseits der Metropolen, wie etwa den mehr als 1000 Hidden Champions in Deutschland, schlägt beispielsweise der Fachkräftemangel mit einiger Wucht durch. Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) veröffentlichte in seinem aktuellen Innovationsreport, dass sich mehr als 80 Prozent der Unternehmen vor allem aus dem Mittelstand in ihrer Innovationsfähigkeit ausgebremst fühlen. Der Grund: fehlendes Fachpersonal. Die kleinen und mittleren Unternehmen stehen vor der Herausforderung, künftig weniger hidden zu sein und dafür mehr zu trommeln, also die Kommunikation nach außen zu verbessern oder überhaupt zu entwickeln.

Diese von außen wirkenden Herausforderungen sind immerhin leicht zu erkennen, ungleich schwieriger wird das, wenn man nach den inneren Beharrungskräften in einer Organisation sucht. Die US-Ökonomen Charles A. O’Reilly und Michael L. Tushman, der eine von der Stanford Graduate School of Business, der andere von dem Pendant in Harvard, untersuchten dabei einen Faktor, der als Problem zunächst geradezu paradox anmutet: den Erfolg. In ihrem Buch „Lead and Disrupt: How to solve the innovator’s dilemma“ gehen sie davon aus, dass gerade die heute erfolgreichen Unternehmen, vor allem die mit stolzer Tradition, potenziell am meisten durch ein Phänomen gefährdet sind, das die beiden Wissenschaftler als das „Erfolgssyndrom“ bezeichnen.

Schon in der Antike hatte der griechische Philosoph Aristoteles behauptet: „Wen die Götter strafen wollen, dem schenken sie 40 Jahre Erfolg“. Als Strafe brauchen wir den Erfolg der Familienunternehmen sicher nicht betrachten – bestraft wird nur, wer sich nicht bewegt. Nicht von den Göttern, sondern von den Märkten.

O’Reilly und Tushman verdeutlichen ihre Annahme mit dem Beispiel der US-Bücherkette Barnes & Noble. 1996 bot sich ihr die Chance, für 50 Millionen US-Dollar ein Unternehmen mit dem Namen Amazon zu kaufen, das zu diesem Zeitpunkt einen Jahresumsatz von 16 Millionen US-Dollar erwirtschaftete. Die Bilanz von Barnes & Noble wies zeitgleich einen Umsatz von zwei Milliarden US-Dollar aus. Aus heutiger Sicht eine einmalige Gelegenheit, die der Buchhändler aber bekanntermaßen nicht ergriff. Die Geschäftsführung trieb damals die Sorge, dass durch Kauf und Unterstützung der Entwicklung von Amazon Umsätze aus den eigenen erfolgreichen und profitablen Läden abfließen würden. Heute kämpft Barnes & Noble um seine Existenz.

Beispiele dieser Art gibt es viele. O’Reilly und Tushman erkennen darin ein wiederkehrendes Muster: Wie viele Menschen widmen sich Manager am liebsten den Themen, mit denen sie sich am besten auskennen. Die Autoren sprechen vom toxischen Effekt des Erfolgs, gerade in der Krise werden die Kräfte auf die Wahrung des Status quo gerichtet, man versucht mehr von dem zu tun, was einen schon früher erfolgreich machte. Das führt auch zu einer dominanten Logik in der Organisation, die sich immer auf das Gestern bezieht. Dee Hock, Gründer und ehemaliger CEO von Visa, behauptete, es sei leichter, neue Ideen zu entwickeln, als die alten aus den Köpfen zu kriegen. In diesem Sinne können die Wurzeln eines Unternehmens dann zu Ketten werden, die das Fortkommen verhindern.

Die drei Fallen

Seit drei Jahrzehnten arbeite ich mit Familienunternehmen zusammen. In der Obermark Gruppe schätzen wir diese sehr und sehen in ihnen nicht nur bedeutende und verlässliche Vermögenswerte, sondern auch einen wichtigen Wert für unsere Gesellschaft. Ich erkenne mitunter aber auch einige Parallelen zu O’Reillys und Tushmans Aussagen.

Vor allem kleine und mittlere Familienunternehmen bedienen oft das Klischee der Tüftler, die mit ihrem Spaß an der permanenten Weiterentwicklung von Produkten und Anlagen den Grundstein für den Erfolg des Unternehmens legten. Um diese Genies herum entstehen mitunter Strukturen, die dem Gründer 50 oder 100 Helfer zuordnen. Diese Unternehmen wirtschaften damit oft jahrzehntelang erfolgreich – sie schaffen es aber nicht mehr, signifikant zu wachsen. Die Gründe dafür sind vielschichtig, oft wurde beispielsweise versäumt, eine zweite Führungsebene aufzubauen, eine wichtige Voraussetzung, um weiteres Wachstum zu generieren.

Ein weiteres Problem ist auf den ersten Blick kaum als ein solches zu erkennen, gilt der enge und oft über Jahrzehnte gepflegte Kontakt zu den Kunden doch eigentlich als wichtiger Vorteil von Familienunternehmen. Nur ist ein langjähriger nicht zwangsläufig auch ein guter Kunde. Wenn er zum Beispiel nicht mehr in sein Wachstum investiert, oder ständig nach „Extras“ verlangt, welche die Margen erodieren lassen.

Der in Indien geborene Ökonom Vijay Govindarajan formuliert drei Fallen, in die Unternehmen bei den an sich notwendigen Veränderungsprozessen geraten können. Die erste nennt er die Zufriedenheitsfalle: Bewusst oder unbewusst erzeugt Erfolg auch Selbstzufriedenheit. Der Erfolg vieler Unternehmen und Unternehmer ist ein sü.es Gift, es gaukelt Sicherheit und Stärke vor – und in dieser Komfortzone sucht man meist vergebens nach den im positiven Sinne leicht paranoiden Gründern oder Managern, die bei null anfangen, um aus dem Nichts etwas aufzubauen und zu wachsen. Erfolgreiche Unternehmen und Unternehmer haben etwas zu verlieren, entsprechend entscheiden sie ganz anders, als es ein Gründer täte, der etwas aufbauen will.

In diesem Szenario lauert auch die zweite, die Kompetenzfalle. Wer etwas sehr gut kann, wird immer versuchen, mit diesen Kompetenzen erfolgreich zu sein. Ein Weltmarktführer orientiert sich also eher an seinen Fähigkeiten und seinem Know-how, ein Gründer aber sucht nach dem, was die Kunden wollen, und holt sich dann die nötigen Kompetenzen dafür von außen. Gerade bei kleinen Familienunternehmen beobachten wir zum Beispiel ein mangelndes Interesse über Zukäufe nachzudenken, vor allem, wenn es um Kandidaten geht, die nicht unmittelbar im selben Geschäftsfeld agieren. Die Realität in kleinen und mittleren Familienunternehmen ist noch häufig eine Mentalität des Einigelns. Es herrscht der Anspruch, alles selbst zu machen, so wenig wie möglich nach draußen zu geben. Das betrifft die Wertschöpfung, aber auch Informationen. Und wer über einen langen Zeitraum die besten Produkte am Markt herstellt, meint schnell, alles über sein Geschäft zu wissen, und begibt sich dadurch unweigerlich nicht mehr in unbekanntes Terrain. Auch dann nicht, wenn es vielleicht direkt vor der eigenen Haustür liegt.

Die dritte Falle bezeichnet Govindarajan als die Kannibalisierungsfalle: Ein traditionell erfolgreiches Geschäft will man nicht durch ein neues gefährden. Es ist die eingangs erzählte Geschichte von Barnes & Noble und Amazon – die verschenkte Zukunft, aus Sorge um das Heute.

Wie also umgeht man diese drei Fallen? Govindarajan glaubt, dass der erfolgreiche Weg in die Zukunft nicht nur Neugierde und Offenheit für neue Ideen und Geschäftsfelder erfordert, sondern auch immer wieder ein bewusstes Loslassen von in der Zukunft nicht mehr hilfreichen Verhaltensweisen und geschäftlichen Aktivitäten, selbst wenn man damit in der Gegenwart noch erfolgreich und profitabel ist. Mit Blick auf die Beispiele am Anfang der Ausführungen musste ein erfolgreicher Maschinenbauer wie Voith also zuerst aufhören, eine kleine Schlosserei sein zu wollen. Heraeus konnte nur ein weltweit führender Verarbeiter von seltenen Metallen werden, weil die Nachfolger der Gründer entschieden, nicht mehr als Apotheker zu arbeiten. Die Identität und die Kompetenzen der Schlosserei und der Apotheke finden sich gleichwohl bis heute in den Unternehmen, nur werden diese für andere Geschäfte eingesetzt. Es sind die Wurzeln, aber nicht die Ketten der Organisation.

 Alles gut?

Die Professorin Dr. Friederike Welter vom Institut für Mittelstandsforschung in Bonn veröffentlichte im September dieses Jahres einen bemerkenswerten Artikel in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Darin ging die Wissenschaftlerin der Frage nach, ob der Mittelstand in Deutschland den Geist des Silicon Valleys tatsächlich brauche. Das Fazit des umfangreichen Textes lautete sinngemäß: Nein, denn alles ist gut. Die Autorin konterte die Innovationskraft des Silicon Valleys mit der wichtigen gesellschaftlichen Rolle, die der Mittelstand in Deutschland innehabe. Sie lobte die langfristige Ausrichtung des Mittelstandes. Das eine könne man mit dem anderen folglich gar nicht vergleichen.

Aber ist das so? Natürlich sind Familienunternehmen ein wichtiger Wert unserer Wirtschaft. Sie dienen nicht allein dem Zweck der Profitmaximierung, sind vielmehr Teil eines gesamtgesellschaftlichen Biotops, in dem sie durch langfristige Strategien erfolgreich agieren, nicht in Quartalen, sondern in Generationen denken. Sie zeigen Verantwortung, nicht nur gegenüber dem Kapitalmarkt, sondern auch für das Umfeld, die Menschen, Mitarbeiter und deren Familien.

Aber wird das die Wettbewerber davon abhalten, diesen Unternehmen die Marktanteile streitig zu machen? Die Familienunternehmen werden sich als in Deutschland endemische Art der Organisation im Ökosystem Wirtschaft nicht unter Schutz stellen lassen. Sie werden sich anpassen und verändern müssen. Das ist Evolution – nicht der Stärkste oder Klügste überlebt, sondern derjenige, der sich am schnellsten an veränderte Bedingungen anpassen kann. Ein solcher Prozess wird schmerzhafte Entscheidungen erfordern. Sich von heute noch erfolgreichen traditionellen Geschäften zu trennen, ist dabei möglicherweise noch der einfache Teil. Sich auch von traditionellen Verhaltensweisen, Konzepten und einigen Einstellungen zu lösen, weil sie in einer veränderten Umgebung nicht mehr hilfreich sind und dem Unternehmenserfolg in der Zukunft im Wege stehen, ist dagegen oft viel schwieriger.

 

Der Autor:

Dr. Peter Sewing ist Geschäftsführer der Obermark Gruppe, die in mittelständische Unternehmen mit dem Ziel einer dauerhaften gemeinsamen Entwicklung investiert. Obermark unterstützt die Führungskräfte dabei, die Unternehmen der Gruppe durch Innovationen und langfristig orientierte Veränderungen erfolgreich weiterzuentwickeln.

www.obermark.ch

 

Kompetenz und Effizienz im Aufsichtsrat, von Herrn Dr. von Preen, Kienbaum Consultants International GmbH

Aufsichtsräte müssen einen immer größeren Teil ihrer knappen zeitlichen Ressourcen für die Behandlung rechtlich geprägter Fragestellung, mit dem Fokus auf die Überwachung und Kontrolle des Vorstands, aufwenden. Beratende Aspekte der Aufsichtsratstätigkeit, wie beispielsweise zu den Themen der strategischen Geschäftsentwicklung oder der digitalen Transformation, kommen damit häufig zu kurz.

Die Formalisierung und Verrechtlichung trifft allerdings nicht alle Aufsichtsräte in gleichem Maße. Grundsätzlich gilt, dass die regulatorischen Vorgaben gerade für börsennotierte Unternehmen immer umfassender werden, während Aufsichtsräte in nicht-börsennotierten Unternehmen von bindenden gesetzlichen Eingriffen weitestgehend verschont bleiben. Gespräche mit aktiven Aufsichtsräten deuten darauf hin, dass sich die Realität der Aufsichtsratstätigkeit in börsennotierten und nicht-börsennotierten Unternehmen somit häufig stark voneinander unterscheidet.

Die Veränderung der Aufgabenschwerpunkte, die gerade die Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen betrifft, dürfte auch Veränderungen in den Kompetenzanforderungen von Aufsichtsräten nach sich ziehen. Gerade jene Kompetenzen, die sich auf die Überwachungs- und Kontrollfunktion des Aufsichtsrats beziehen, dürften in börsennotierten Unternehmen deutlich stärker ausgeprägt sein als in nicht-börsennotierten Unternehmen.

Hinsichtlich der Tätigkeiten und Aufgabenschwerpunkte kann man feststellen, dass sich Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen im Vergleich zu den Aufsichtsräten nicht-börsennotierter Unternehmen im Rahmen von Berichten und zentralen Unternehmensrichtlinien deutlich häufiger und intensiver mit den Themen Risikomanagement, interne Kontrollsysteme und Compliance befassen müssen. Diese stärkere Einbindung spiegelt sich auch in einem unterschiedlichen Kompetenzenniveau bei Aufsichtsräten börsennotierter Unternehmen wieder. Im Rahmen der Aufgabenanalyse zeigt sich zudem, dass Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen bei personalbezogenen Aufgaben – konkret bei der Gestaltung der Vorstandsvergütung – deutlich stärker als Aufsichtsräte nicht-börsennotierter Unternehmen auf die Akzeptanz ihrer Entscheidungen bei Investoren, der Öffentlichkeit und anderen Stakeholdern achten. Investoren, Stimmrechtsberater und andere Kapitalmarktteilnehmer üben verstärkt Druck auf Aufsichtsräte aus und gehen aktiv auf diese zu, um sich Informationen im Rahmen personalbezogener Fragestellungen direkt vom Aufsichtsrat einzuholen. Denn schließlich hat der Aufsichtsrat bei diesen Themen alleinige Sach- und Entscheidungskompetenz und wird somit mehr und mehr zum entscheidenden Ansprechpartner für die genannten Interessensgruppen.

Vereinfacht lassen sich die gemachten Analysen so deuten, dass bei stark rechtlich geprägten Themen, wie Risikomanagement und Compliance oder auch bei finanzbezogenen Themen, wie die Beurteilung der wirtschaftlichen Lage, gerade in börsennotierten Unternehmen fast immer ein hohes Kompetenz-Niveau im Aufsichtsrat vorhanden ist.

Weitreichende Kompetenzen können demnach ausschlaggebend sein, ob ein Aufsichtsrat – auf hohem Niveau – funktioniert und ob er einen wirklichen Unterschied bezogen auf seinen Beitrag zum langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolg bewirken kann.

 

Unter diesem weiterführenden Link finden Sie mit freundlicher Genehmigung von „Board“, ein Magazin des Bundesanzeiger Verlags, zwei Artikel zum Thema. Die Autoren sind Dr. Alexander von Preen, Dr. Sebastian Pacher, Dr. Markus Gunnesch und Prof. Dr. Thomas Wrona:

https://www.bundesanzeiger-verlag.de/betrifft-unternehmen/unternehmensrecht/board.html